「部下ぶかをほめて育そだてる」で逆ぎゃく効果こうか…もう部下ぶかは昇給しょうきゅう・出世しゅっせを動機どうきには頑張がんばりません

　上司じょうしという存在そんざいは、会社かいしゃから求もとめられている成果せいかを上あげつつ、部下ぶかのマネジメントを行おこない、チームのレベルを底上そこあげしていくことが求もとめられている。

　これは言葉ことばで言いうほど簡単かんたんではない。特とくに部下ぶかのマネジメントは、まず一人ひとりひとりのことをよく見みていなければいけないし、アドバイスするにしても相談そうだんに乗のるにしても、適切てきせつなタイミングがある。「これをやってほしい」と仕事しごとを渡わたしても、スムーズにこなしてくれる部下ぶかばかりではないだろう。

　となると、部下ぶかに任まかせず「自分じぶんがやった方ほうが早はやい」と思おもってしまいがちだが、これでは部下ぶかは成長せいちょうせず、チームのレベルも上あがらない。上司じょうしの求もとめられている役割やくわりは、人材じんざいを育成いくせいし、チームとして成果せいかを出だすこと。そのためには、しっかり部下ぶかとの関係かんけいを構築こうちくしなければいけない。

　では、部下ぶかとの関係かんけいを築きずくためにはどうすればいいのか。

　『できる上司じょうしは会話かいわが9割わり』（林はやし健太郎けんたろう著ちょ、三笠みかさ書房しょぼう刊かん）は、「会話かいわ」に注目ちゅうもくし、部下ぶかを育成いくせいするにはどんなコミュニケーションを取とるべきかが書かかれている一いち冊さつだ。

部下ぶかは「ほめる」のではなく「承認しょうにんする」

　昨今さっこんの人材じんざい育成いくせいのトレンドは「ほめて育そだてる」だ。

　しかし、積極せっきょく的てきにほめても、部下ぶかの反応はんのうは鈍にぶく、期待きたい通どおりの成長せいちょうを見みせてくれないことも多おおい。ほめているのに、一体いったいなぜなのか。著者ちょしゃは「これは起おこるべくして起おこっていること」だと述のべる。

　確たしかにほめることは、部下ぶかのモチベーションを上あげるうえで効果こうか的てきな方法ほうほうの一ひとつだ。

　しかし、無意味むいみにほめ続つづけては逆ぎゃく効果こうかになることもある。だんだんと「忖度そんたくする部下ぶか」が生うまれ、ほめてもらえる行動こうどうだけをとるようになるのだ。

　また、ほめられることに慣なれてしまい、何なにをしても心しんに響ひびかなくなることもある。これではモチベーションアップにはつながらない。使つかい過すぎると機能きのうしなくなるのだ。

　では、効果こうか的てきなほめ方かたはあるのか？

　それは自分じぶんが心しんから「ほめたい」と思おもったときにほめればいい。部下ぶかの育成いくせいにおいて、「ほめる」よりも大切たいせつなことがある。それは「承認しょうにん」だ。

　相手あいてがそこにいること、行動こうどうしたこと、発言はつげんしたことなどに対たいして「気きづいているよ」「見みているよ」「受うけ取とっているよ」ということをしっかり相手あいてに言葉ことばで伝つたえる。そうすることで、部下ぶかの承認しょうにん欲求よっきゅうは満みたされる。

　例たとえば、部下ぶかが財布さいふを変かえたとき「いいデザインだね」と伝つたえるのが「ほめる」ことならば、「財布さいふ変かえたんだね」と気きづいてあるのが「承認しょうにん」だ。「承認しょうにん」は「ほめる」よりも、中立ちゅうりつ的てきな表現ひょうげんとして部下ぶかに届とどくのだ。

　著者ちょしゃが考かんがえる「承認しょうにん」の利点りてんは、「ほめる」よりも使つかいやすい点てんだ。成果せいかが出でていない部下ぶかに対たいしても、「進すすんでるね」「その調子ちょうしだよ」という言葉ことばを通とおして、そのプロセスを承認しょうにんしてあげられる。

　承認しょうにんの言葉ことばは、部下ぶかのモチベーションを高たかめることに役立やくだつほか、部下ぶかに対たいして建設けんせつ的てきなフィードバックをするときに、部下ぶかがそれを素直すなおに受うけ入いれる下地したじ作づくりにつながる。 ほめることが苦手にがてな人ひとでも、「承認しょうにん」はできるだろう。部下ぶかのやっていること、考かんがえていることを認みとめること、それをまずは実践じっせんしてみよう。

部下ぶかの「やる気きスイッチ」を入いれるにはどうすればいい？

　もう一ひとつ本書ほんしょから、部下ぶかの「やる気きスイッチ」の押おし方かたについてご紹介しょうかいしよう。

　部下ぶかに同おなじことを何なん度ども説明せつめいしているのに、なかなか覚おぼえてくれないということはないだろうか。

　もちろん、「一いち度どで覚おぼえろ」というのは、人間にんげんの記憶きおくの限界げんかいを無視むしした話はなしだが、ジムのパーソナルトレーナーのように繰くり返かえし教おしえていきながら、手間てまと労力ろうりょくと時間じかんをかけてもなかなか仕事しごとを覚おぼえてくれないというときはどうすればいいのか。

　その原因げんいんは、部下ぶかの仕事しごとに対たいする「やる気きスイッチ」が入はいっていないことだと著者ちょしゃは指摘してきする。そして、そのスイッチを入いれるのは上司じょうしだ。

　しかし、スイッチとなるものが何なになのかが重要じゅうようだ。特とくに一昔ひとむかし前まえと比くらべると、スイッチとなるものが減へっているという。

　たとえば「マイホーム」「マイカー」といった物質ぶっしつ的てきな豊ゆたかさと、「出世しゅっせ」「昇給しょうきゅう」という経済けいざい的てきな豊ゆたかさの指標しひょうをリンクさせることで、スイッチを入いれられたときもあった。ところが、現代げんだいは価値かち観かんの多様たよう化かによって、スイッチも人ひとそれぞれになった。出世しゅっせに興味きょうみがない人ひとも当あたり前まえになり、同おなじ会社かいしゃでずっと働はたらき続つづけるという価値かち観かんも薄うすくなっている。

　そんな時代じだいの中なかで、どうやってスイッチを入いれればいいのだろうか。

　著者ちょしゃは、部下ぶか一いち人にんひとりにとって、何なにが「鼻先はなさきのニンジン」なのかを探さぐる必要ひつようがあると述のべる。そこで必要ひつようなのが対話たいわだ。部下ぶかとの対話たいわを通とおして相手あいての感情かんじょうや心情しんじょうに対たいする理解りかいを深ふかめ、相手あいてにとってのモチベーションとなるものを見みつけ出だす必要ひつようがある。

　上司じょうしとして求もとめられていることは、一個人いっこじんとして仕事しごとを推進すいしんする能力のうりょくだけでなく、組織そしきとしての成果せいかを上あげるために、部下ぶかが動うごきやすい仕組しくみをつくることだ。その仕組しくみづくりに、部下ぶかとの信頼しんらい関係かんけいは必要ひつよう不可欠ふかけつ。多少たしょう手間てまがかかったとしても、信頼しんらい関係かんけいをつくりあげよう。

　また、何なん度ど説明せつめいしても仕事しごとを覚おぼえない理由りゆうの一ひとつとして、上司じょうし側がわの説明せつめいの仕方しかたに問題もんだいがあるケースもある。自分じぶんでやればできるのだが、それを誰だれかに教おしえたり、伝つたえたりするのが苦手にがてな人ひとも意外いがいにいるのだ。

　本書ほんしょを読よむと、上司じょうしの立場たちばにある人ひとはまず自分じぶん自身じしんを見直みなおすことから始はじまるだろう。そのうえで、部下ぶかとの関係かんけいについて考かんがえる。相手あいてが動うごいてくれないときは、自分じぶんの伝つたえ方かたに原因げんいんがあることも多おおい。

　全体ぜんたいで結果けっかを出だせるチームづくりをしようとしている上司じょうしにとって、強つよい味方みかたとなる一いち冊さつだ。（新刊しんかんJP編集へんしゅう部ぶ）
※本ほん記事きじは、「新刊しんかんJP」より提供ていきょうされたものです。