Kaizen

Kaizen (改善かいぜんcode: ja is deprecated ) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan".^[1] Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.^[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.^[2]

*Siklus PDCA yang Menjadi Salah Satu Kunci Keberhasilan Kaizen*

Konsep

Kaizen & Manajemen

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama:^[3]

Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.^[3]

Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.^[3]

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.^[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.^[3] Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.^[3]

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery—QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi.^[3] Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi.^[2] Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekadar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.^[2]

Orientasi Proses

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses.^[3] Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.^[4]

PDCA/SDCA

Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.^[3] Siklus ini terdiri atas:

Rencana (plan)

Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.^[1]

Lakukan (do)

Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.^[1]

Periksa (check)

Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.^[1]

Tindak (act)

Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.^[1]

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya.^[3] Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.^[5]

Berbicara dengan Data

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut.^[3] Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.^[6]

Proses adalah Konsumen

Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen:^[1]

Konsumen internal

Konsumen yang berada di perusahaan.^[1] Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.^[1]

Konsumen eksternal

Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.^[1]

Sasaran

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Quality, Cost, Delivery (QCD) secara efektif dan efisien.^[4]

Rujukan

^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g ^h ⁱ ^j Masaaki Imai. 1991. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. Singapore, McGraw-Hill International
^ ^a ^b ^c Masaaki Imai & Brian Heymans. 2000. Collaborating for Change: Gemba Kaizen. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers
^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g ^h ⁱ ^j ^k Masaaki Imai. 1998. Genba Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen. Jakarta, Pustaka Brinaman Pressindo
^ ^a ^b Japan Human Relations Association. 1997. Kaizen Teian 1: Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee Suggestions. New York, Productivity Press
^ Hitoshi Takeda. 2006. The Synchronized Production System: Going Beyond Just-in-Time Through Kaizen London, Kogan Page London and Philadephia
^ Japan Human Relations Association. 1997. Kaizen Teian 2: Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions. New York, Productivity Press

[Kaizen-1] ^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g ^h ⁱ ^j Masaaki Imai. 1991. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. Singapore, McGraw-Hill International

[Collab-2] Masaaki Imai & Brian Heymans. 2000. Collaborating for Change: Gemba Kaizen. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers

[Genba-3] ^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g ^h ⁱ ^j ^k Masaaki Imai. 1998. Genba Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen. Jakarta, Pustaka Brinaman Pressindo

[Teian_1-4] Japan Human Relations Association. 1997. Kaizen Teian 1: Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee Suggestions. New York, Productivity Press

[Hitoshi-5] Hitoshi Takeda. 2006. The Synchronized Production System: Going Beyond Just-in-Time Through Kaizen London, Kogan Page London and Philadephia

[Teian_2-6] Japan Human Relations Association. 1997. Kaizen Teian 2: Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions. New York, Productivity Press

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]